W kolorze turkusu. Część I. Wprowadzenie.

Tak, to będzie wpis o książce „Pracować inaczej” Frederica Laloux. Pewnie już o niej słyszeliście. Książka ta jest z pewnością modna ale jest też ważna chociaż, w mojej ocenie, inaczej niż się powszechnie uważa.

Tematu nie trzeba specjalnie przedstawiać bo każdy już chyba zetknąć się z ideą „turkusowych organizacji”. Jeśli ktoś jednak nie wie o co chodzi, to spieszę z wyjaśnieniem, że jest to pomysł, w największym skrócie, samoorganizującej i samozarządzającej się firmy. No właśnie, tak się to powszechnie rozumie. Dlaczego więc idea ta jest tak ważna, dlaczego tak porusza naszą wyobraźnie i dlaczego jest problematyczna?

Powodów jest kilka. Przede wszystkim jak mocno podkreśla Laloux tzw. turkusowa organizacja to najwyższy stopień rozwoju form organizacyjnych. Po organizacjach czerwonych, pomarańczowych, bursztynowych i alternatywnie do zielonych, nachodzi era turkusu. Już tutaj można wyrazić zastrzeżenie wobec tezy, że propozycja autora jest przedstawiana jako nieuchronnie następujący kolejny stopień rozwoju ludzkości. Ale argumentów przemawiających za tym, że musimy przyjąć turkus jako raczej konieczności niż możliwość jest więcej. Autor nie ogranicza się bowiem tylko do teorii. Cała książka przedstawia, równolegle do opisu idei, opis jej stosowania w wybranych jakoby działających organizacjach. Piszę „jakoby” ponieważ, post factum, wobec idei francuskiego teoretyka pojawiło się sporo kontrowersji, między innymi na gruncie solidności opisu, właśnie „jakoby”, realnie działający turkusowych firm. Dlaczego tak trudno przyjąć do wiadomości, że idee tę da się skutecznie zaimplementować? Bo to, co opisuje Laloux brzmi tak pięknie, że aż nieprawdopodobnie. Turkusowa organizacja, to struktura w której rola szefa jest niemal symboliczna i ogranicza się do reprezentowania firmy na zewnątrz oraz delikatnego koordynowania jej działań. Całą energia turkusowego biznesu wynika z wewnętrznych działań grup pracowników, którzy sami organizują swoją pracę, sami dbają o standardy i sami są gotowi na spore poświęcenia aby kierowana przez nich organizacja funkcjonowała właściwie. Brzmi nieprawdopodobnie? No właśnie! Tylko, powtórzę to jeszcze raz, to co opisuje autor książki, to nie tylko pomysł ale realia, co najmniej kilku opisywanych przez niego struktur. Każdemu, kto prowadzi firmę, w trakcie lektury tej książki musi więc zaświtać w głowie myśl, dlaczego nie zastosować tej idei? Dlaczego nie zorganizować własnej firmy tak, aby się sama zarządzała i to w stopniu tak doskonałym, że nie tylko z powodzeniem funkcjonuje, ale jest liderem segmentu w którym działa (bo taki przypadki opisuje autor)?

No właśnie, jaki jest „ale” całej tej koncepcji i dlaczego wymaga ona gruntownego namysłu i ostrożności? Turkusowy model organizacji opatrzony jest szeregiem warunków i założeń, które nie dość uważnemu czytelnikowi mogą umknąć. Ponadto, model ten zakłada cały szereg warunków milcząco założonych. Jakie są te ukryte lub słabo widoczne założenia? Chociażby koncepcja natury ludzkiej jaką zakładamy przystępując do zakładania turkusowej organizacji. Autor mówi o tym wprost, ale nie akcentuje tego założenie bardzo mocno. O co chodzi? Turkus zakłada, że ludzie są z natury dobrzy. Tak po prostu. No właśnie, czy bylibyśmy skłonni się tak łatwo z tym zgodzić? Element kolejny. Jakiego typu ludzie tworzą turkusową organizację? Autor nie mówi tego wprost, ale są to osoby bardzo szczególnego rodzaju. Są to ludzie mający dużo wewnętrznej energii, chęci współpracy pozbawionej rywalizacji, wyposażeni ponadto w ofiarność i gotowość do ponadnormatywnego działania na rzecz firmy itd. Skąd wziąć takich ludzi? Laloux uważa, że to kwestia odpowiednich warunków jakie stworzy się pracownikom. Ja twierdzę, że to kwestia bardzo specyficznej grupy osób z jaką autor miał do czynienia. Jakie jeszcze problemy generuje turkusowa organizacja? Samozarządzanie i w ogóle samodzielność pracowników firmy rodzi pytanie o sens i zasadność osoby szefa, a także skłania do wątpliwości związanych z kwestią własności firmy. Dlaczego tak doskonale radząca sobie grupa osób miałaby w ogóle tolerować czyjeś zwierzchnictwo i co miałoby uzasadniać pracę na rzecz właścicieli firmy? Laloux sugeruje, że uzasadnieniem sytuacji miałyby być wspólne korzyści. No tak, ale czy to wystarczający argument? Sam autor przyznaje, że przemiana w turkus stawia pod wielkim znakiem zapytania, dotychczasowe rozumienie struktury biznesowej jako organizacji służącej zarabianiu pieniędzy. Ewolucja w stronę turkusu to ewolucja w kierunku struktury, której celem jest raczej troska o dobrostan tak zwanych „pracowników” (bo już nie pracowników, po prostu) niż przynoszenie dochodów właścicielowi.

Jak widać z krótko przedstawionych różnorakich uwag, sprawa jest bardziej skomplikowana niżby się mogło wydawać. Potraktujcie więc ten wpis jako wstęp do dyskusji i zarazem początek serii refleksji poświęconych turkusowi. Bo pomimo wielu wątpliwości pomysł turkusowych organizacji wart jest dyskutowania.